“ECONOMIA DELLA CULTURA E CULTURA DEL FARE”

Si è tenuta la scorsa settimana (13 e 14 settembre) l’edizione 2023 degli “Stati Generali della Cultura” organizzata da “Il Sole 24 Ore”. Ben riuscito il tandem fra le due città ospitanti la kermesse -Milano e Torino- che hanno messo a disposizione dell’evento locations di particolare prestigio: rispettivamente la Sala Viscontea del Castello Sforzesco, l’Aula Magna della Cavallerizza Reale. La due giorni ha visto al tavolo numerosi relatori protagonisti del panorama culturale italiano (sia del comparto pubblico-amministrativo che privato-imprenditoriale) ed un parterre nutrito e variegato di rappresentanti di imprese culturali (profit e non-profit) oltre a molteplici operatori e professionisti particolarmente attivi e presenti nel settore. La convention è stata ricca e piena di stimoli, dove il leitmotiv di sottofondo ha fatto appello -in tutti gli interventi- ad una implementazione della “cultura del fare per la cultura”: declinandola in tutte le sue molteplici implicazioni e vista come pratica virtuosa da mettere a fattore comune in una condivisione operativa e non solo d’intenti.

Dicevamo “cultura del fare”. Non solo come neologismo molto in voga, spesso abusato più in altri ambiti professionali che in quello “culturale” che etimologicamente ne conserva la radice, vista come punto di partenza (e non di arrivo) di processi virtuosi che abbracciano tutte le discipline artistiche: dalla musica alle arti visive, dai musei alle biblioteche, dai teatri al cinema e audiovisivo, dalle produzioni allo spettacolo dal vivo, fino a spingersi ad affrontare temi concernenti l’impattante scenario dell’impiego e utilizzo di nuove tecnologie (Intelligenza Artificiale docet). Valutandone non solo criticità e perplessità, molti timori all’orizzonte, ma anche sapendone cogliere i molteplici aspetti positivi che si possono già vedere sottotraccia.

Ma procediamo con ordine. Partiamo da numeri, prendendo i dati di sintesi del recente rapporto della Fondazione Symbola di quest’anno: “La cultura per l’Italia è anche un formidabile attivatore di economia. Una filiera, in cui operano soggetti privati, pubblici e del terzo settore, che nel 2022 ha generato complessivamente un valore aggiunto pari a 95,5 miliardi di euro, in aumento del +6,8% rispetto all’anno precedente e del +4,4% rispetto al 2019. Torna a crescere anche l’occupazione, tanto da recuperare gli oltre 43 mila posti di lavoro che si erano persi nell’anno precedente: sono 1.490.738 i lavoratori dell’intera filiera, con una variazione del +3,0% rispetto al 2021, a fronte di un +1,7% registrato a livello nazionale. Nella filiera operano 275.318 imprese (+1,8% nel 2022 rispetto all’anno precedente) e 37.668 organizzazioni non-profit che si occupano di cultura e creatività (il 10,4% del totale delle organizzazioni attive nel settore non-profit), le quali impiegano più di 21 mila tra dipendenti, interinali ed esterni (il 2,3% del totale delle risorse umane retribuite operanti nell’intero universo del non-profit)”.

Per contro gli investimenti in cultura non sono ancora un asset privilegiato. La Francia dedica risorse finanziarie 10 volte in più rispetto all’Italia, seppur con un patrimonio culturale -in senso lato- numericamente inferiore. La cultura è pertanto anche un formidabile motore di sviluppo economico. Evidenziando, tra l’altro, una crescita dinamica e organica -rispetto ad altri settori- anche in periodi di crisi. Ad esempio, in tempo di pandemia e pur fra le tante difficoltà affrontate, ha dimostrato elementi di resistenza e resilienza sopra ogni migliore previsione immaginabile. Un istinto di sopravvivenza, tanto più grandi e imprevedibili il susseguirsi degli accadimenti a sfavore, con una capacità di reinventarsi forse insita nel DNA degli operatori culturali; nessuno escluso.

La cultura è sempre qualcosa che va oltre al concetto di cultura. Cultura vuol anche dire integrazione, socializzazione. Ma nonostante ciò non sappiamo ancora fare rete e creare solidi ponti fra mondo dell’impresa e mondo della cultura. La cultura rappresenta anche un processo economico che va analizzato a partire dai fondamentali, dove spesso non si studiano approfonditamente alcuni aspetti. Ad esempio, la manageralizzazione dell’impresa culturale privata risponde a canoni differenti da quella “Pubblica”. Per ottenere risorse bisogna investire, ma non solo finanziariamente, quanto anche in professionalità ed innovazione. Mancano spesso progetti e programmi di valorizzazione. Ed anche a livello di ruoli fra “Pubblico e Privato” vanno necessariamente inquadrati alcuni aspetti peculiari. Stiamo sicuramente superando una disputa aperta che si protrae da anni in argomento, dove il “Pubblico” determina la politica d’indirizzo ed il “Privato” coordina ed attua la gestione. Però con delle peculiarità che il “Pubblico” non deve e non può dare per scontate: chi fa impresa culturale sopporta costi, si assume dei rischi, necessariamente deve conseguire dei ricavi. Spesso si confonde, o semplicemente si equipara, l’impresa culturale profit con quella non-profit (Terzo Settore) creando dei corto circuiti. Ma ciò non toglie che fra i due segmenti possano nascere proficue interazioni. L’importante è sempre tenere ben a mente la distinzione dei ruoli, che determina ed esprime anche diversi impianti societari, amministrativi e di governance.

La cultura può anche essere antidoto o facilitatore capace di accompagnare i mutamenti dei nostri tempi. A seconda della scelta si prefigurano differenti scenari. L’antidoto è il vaccino con il quale – i più conservatori- pretenderebbero di immunizzare il sistema cultura all’impatto delle nuove tecnologie. Ma veramente pensano di poterle fermare? Chi si mette nella posizione di facilitatore, sicuramente -o perlomeno- potrà dialogare, mediare processi, coglierne positività, mitigando negatività. L’eredità lasciata dalla pandemia, ci ha fatto comprendere che, senza l’ausilio di strumenti innovativi e avanzati, forse le cose sarebbero potute andare ancora peggio anche in ambito culturale. La tecnologia ha consentito a tante realtà (anche alle più piccole) di trovare nuova linfa, cogliere opportunità magari fino a quel momento sconosciute. Ad altre, addirittura, di togliersi paraocchi e retaggi organizzativi già desueti (ancora prima del covid) e riprogrammare con slancio il proprio futuro.

Competenze e formazione restano un capitolo obbligatorio da affrontare quando trattiamo di management culturali e tema strategico a cui non possiamo sottrarci se vogliamo far diventare l’industria culturale uno dei pilastri del sistema Paese. Tuttavia, anche nel contesto, c’è necessità di assumere atteggiamenti molto pragmatici, perché spesso non c’è bisogno di attingere a nuove competenze o realizzare nuovi e performanti modelli formativi. Quanto, spesso, saper rispolverare strumenti operativi utilizzati nel passato e forse troppo velocemente accantonati perché ritenuti vetusti e fuori tempo. Se negli anni attraversati dalla pandemia siamo stati costretti a guardare oltre l’impossibile, abbiamo, per così dire, chiuso un circolo virtuoso. Nuovo sì, ma non aprioristicamente, il tema rimane sempre lo stesso: saper dare nuove risposte a nuove sfide! Proprio in virtù di ciò competenze e formazione giocano una partita decisiva in questo campo largo, dove una certa dose di coraggio e sfida rappresentano ormai la regola, anzi la quotidianità, per gli operatori culturali; piccoli o grandi che siano. Coraggio, fiducia, cambiamento, diventano parole chiave del nuovo corso dei management culturali. Meno diffidenza verso questi ultimi e, soprattutto, maggiore dialogo fra “Pubblico e Privato”. E per mutuare quel “saper fare” tipico della nostra italianità, ancora prima che delle PMI.

Continuità è l’altro paradigma di riferimento. Perché l’incertezza atavica che affligge il panorama culturale italiano e la precarietà degli operatori è all’ordine del giorno da sempre. La pandemia ne ha solo evidenziato e fatto emergere gli aspetti peggiori. Serve pertanto una sana e robusta pianificazione e programmazione, fatta di progetti di lungo respiro (non mordi e fuggi) ed anche di luoghi fisici (molti proposti e indicati nel PNRR). Perché restano necessari, al di là di “inventarne” (o meglio, riconvertirne) sempre di nuovi. Non a caso, anche durante la pandemia, teatri e luoghi di spettacolo dal vivo (pur vuoti) hanno consentito la realizzazione di eventi, dove la digitalizzazione ha rappresentato lo strumento di diffusione, ma non il prodotto artistico. Spesso abbiamo fatto confusione sul tema, dove si è dato maggiore risalto al “mezzo tecnologico” piuttosto che al “contenuto artistico”.

La cultura svolge un ruolo strategico anche nella costruzione di una crescita collettiva, che non vuole dire indottrinamento, quanto piuttosto far crescere consapevolezza e discernimento critico. Bisogna pertanto saper conservare anche una visione dialogica fra centro (Ministero della Cultura) e periferia (Regioni e Comuni). Perché spesso un mancato coordinamento a livello pubblico si riflette negativamente sugli operatori culturali; aumentando incomprensioni e rivalità da un lato, dall’altro dispersione di risorse economiche in più rivoli e scarsa capacità di incidere su progettualità di valore.

Siamo il Paese più bello e culturalmente più attrattivo del mondo! Questo in sintesi senza voler sciorinare, ogni volta numeri a go-go. Nonostante ciò, in Italia, il novero delle professioni culturali rappresenta solo un modesto 5% delle complessive attività lavorative censite per settori merceologici. Qualcosa non torna? Oppure, non essendo molto lontani dalla realtà, e con un gioco di parole, lavorare nella cultura non è considerato un lavoro? O ancora: solo un mestiere per pochi eletti e, per tutti gli altri, pane per l’anima e per il cuore da esprimere nelle varie forme di volontariato? Volendo infierire ulteriormente: relegare le attività culturali a un hobby ed un sano (almeno quello!) passatempo? Purtroppo, per certi versi, le cose stanno ancora così. La visione ha contribuito a procurare non pochi guasti in un Paese come il nostro che, a pieno titolo, può considerarsi “potenza mondiale della cultura”. Il mondo culturale diventa profittevole nel momento in cui è anche sostenibile economicamente. Questo vale anche per il Terzo Settore, inequivocabilmente. Tutto ciò che non si sostiene finanziariamente è destinato perlomeno a degradarsi e poi a morire. Anche nel non profit.

All’interno di ogni asset culturale magari dimenticato o abbandonato, indipendentemente dalla collocazione geografica, maggiore notorietà o meno, piccolo o grande, c’è quasi sempre tutta l’identità italiana, stratificata e plurale da recuperare e valorizzare. Anche perché il nostro patrimonio culturale è visto dagli stranieri come un unicum. Siamo noi a vederlo frammentato, suddiviso, settoriale. Dobbiamo altresì saper superare una dicotomia –tipica della nostra formazione scolastica ed accademica- fra antico e moderno, fra classico e contemporaneo. Per non perdere di vista obiettivi. Perché ogni generazione che si sussegue all’altra porta una differente visione fra antico e moderno, classico e contemporaneo.

Conserviamo un ingente patrimonio culturale ma non riusciamo a fare sistema. Abbiamo ancora una scarsa capacità di contestualizzazione del bene culturale, indipendentemente da quale esso sia, materiale o immateriale, che non è unicamente riconducibile ad un valore estetico, educativo, di piacere, ma anche economico, perché produce utilità, come qualsiasi altro bene. La cultura è un alimento dello spirito, in un immaginario purista, asettico da contaminazioni, ma è anche uno straordinario volano socio-economico.

Altro tema aperto e cogente resta quello della programmazione culturale: quasi sempre di breve respiro, occasionale, sporadica, nei casi peggiori improvvisata. Tutto ciò non corrisponde a sani e virtuosi canoni econometrici di progettazione culturale. Sovente si parlano linguaggi diversi fra operatori culturali e finanziari, quest’ultimi abituati a ragionare su spettri temporali di medio-lungo periodo dell’investimento e del suo ritorno. Non solo di carattere economico, quanto anche di ricaduta su un territorio, su una comunità, di accrescimento professionale delle parti coinvolte; sempre più toccando anche nuove tematiche, come la sostenibilità, l’ambiente, le governance.  Perché la cultura dovrebbe esserne esente a differenza di altri settori? Ma ritornando al tema della programmazione, comparto Terzo Settore o Profit sono sulla stessa lunghezza d’onda e contano gli stessi criteri di analisi per un investitore. Valgono sia nel “Privato”, sia nel “Pubblico”. Mutano solo le condizioni di approccio al progetto, ritorni ed eventuali benefici dettati dall’investimento.

Parlare di regole e manageralizzazione del comparto cultura, tema tra l’altro simmetrico al precedente sulla programmazione, può, per così dire, suscitare reazioni scomposte di qualche “anima bella”; che magari pensa che tutto si possa realizzare “senza far di conto”, anche in regime di volontariato e Terzo Settore. Parliamo di regole, perché non ci si improvvisa operatori culturali. Parliamo di manageralizzazione, perché troppo spesso l’operatore culturale non conserva nemmeno i minimi rudimenti della disciplina. Potremmo aprire un ampio e lungo dibattito sulla materia. Sta di fatto, tuttavia, che al concetto di regole corrisponde sempre una sana e corretta progettazione fatta di competenze; alla managerialità corrispondono determinate skills professionali, fatte di studi specifici, esperienze, che spesso esulano ed abbracciano altri campi della conoscenza: amministrativi, legali, societari, etc.etc.

Altri spunti di dibattito, che tengono aperto il confronto sui temi dell’economia della cultura, portano al presupposto che fatichiamo (o non ne siamo più capaci) a produrre icone culturali e che tali veramente siano. Abbiamo difficoltà ad intersecare esperienze diverse all’interno dello stesso mondo culturale. Figuriamoci con realtà terze, magari lontane. L’ambiente artistico culturale -tutto, senza eccezioni- tende ad isolarsi in compartimenti stagni, solidarizza poco, condivide ancora meno.  Tutti elementi divisivi che, agli occhi attenti di un investitore professionale, o semplicemente di chi vuol sostenere una progettualità culturale, appaiono come gradini difficili da scalare. Anche a chi, magari, è ben disposto. Sempre in argomento, un capitolo a parte ruota intorno al ruolo di provider finanziario del Ministero della Cultura (MIC), e più in generale della Pubblica Amministrazione, in ambito di progettazione e programmazione culturale. In 10 anni il bilancio del MIC è quasi triplicato passando da 1,7 a circa 4 miliardi.

Sull’art bonus, istituito nel 2014, c’è ancora molto da lavorare, apportando modifiche al testo, ascoltando e recependo le istanze degli operatori (soprattutto dei più piccoli), trovando soluzioni anche tailor made (percorso complesso ma da preventivare) per superare una distanza siderale in ordine alla provenienza dei fondi: solo il 5% da parte di privati cittadini, il restante 95% da Fondazioni, prevalentemente bancarie, ed imprese. Lo squilibrio conferma quale potenziale finanziario inespresso rimane ancora inesplorato, per due motivi principalmente: scarsa conoscenza del beneficio fiscale a fronte della donazione, una mancanza di sensibilità ai temi culturali; a differenza di quanto fortunatamente accade su campagne di raccolta fondi rivolte al sociale ed alla salute. Sottotraccia permangono anche aree di miglioramento da mettere a punto fra i vari organi della Pubblica Amministrazione per superare gap incomprensibili. Uno per tutti: le Fondazioni culturali private non possono beneficiare dell’Art Bonus, pur essendo ormai da anni un asse portante del sistema culturale italiano.

Totalmente inesplorati, al momento, la messa a terra di strumenti giuridici e norme che possano sollecitare ed incentivare il “mecenatismo”; in senso lato e ben oltre la formula dell’Art Bonus, come si faceva nei secoli passati. Ed anche grazie a questa antica prassi, che oggi purtroppo non trova più residenza in Italia se non in sparuti casi, che possiamo ammirare e fruire di gran parte della bellezza culturale italiana. La formula della committenza privata (diversa da quella Pubblica) sarebbe certamente da rivisitare e adeguare alle esigenze attuali. In materia c’è mancanza di norme, facilitazioni, incentivazioni, parecchia confusione. Come, altresì, l’intervento dei privati non può essere un FUS (Fondo Unico dello Spettacolo) aggiuntivo a quanto il MIC stanzia a soggetti culturali in base a precisi requisiti di base richiesti. Perché il metro di valutazione e la partecipazione dell’imprenditore risponde a criteri diversi.

Altro punctum dolens è (e rimane) il tanto dibattuto tema della mancanza di risorse finanziarie “per e nella cultura”. Ma è sempre proprio così? Forse un alibi? A dire il vero spesso mancano le progettualità di valore e la loro concreta sostenibilità; quest’ultima richiesta dal soggetto finanziatore e validata (o meno) in fase di “due diligence”. L’argomento ci porta inevitabilmente a far di conto con temi un po’ ostici, meno frequentati in ambito culturale, e che portano il nome di best practice. Mancano nel sistema culturale italiano, senza ovviamente voler generalizzare, ma di cui bisogna prendere atto, sistemi codificati: le strategie per la cultura si sa dove iniziano, ma non si sa dove terminano. Spesso si valutano formidabili progetti preventivi (non solo finanziari) che poi difficilmente possono tornare a consuntivo; da parte di chi temerariamente, magari, ci si avventura ugualmente. Manca al settore anche una seria preparazione al risk management all’interno delle attività nei management culturali da implementare in più direzioni. La complessità dell’organizzazione culturale, tout court, è molto aumentata negli ultimi 10 anni; spesso non mancano solo competenze, ma anche senso di responsabilità.

In conclusione, difficile delineare un quadro d’insieme a fronte degli innumerevoli spunti di riflessione condivisi ed argomenti trattati nell’Edizione 2023; sicuramente maggiori rispetto agli anni precedenti. Ma due sono le parole chiave che hanno risuonato con maggiore forza ed anche ripetitività nella convention: coraggio e sfida. Paradigma al passo con i tempi, non facili, che viviamo.

Giuseppe Pino – Owner & Founder Pino Management & Partners