MAURO PINTO: “Fedele al termine temporary management come agente di cambiamento”

Mauro Pinto è il Fondatore e CEO di Humanager, società attiva, conosciuta e di successo nel settore temporary management. Nato a Roma 51 anni fa,  friulano di adozione, conserva una lunga esperienza nel mondo manifatturiero. In 25 anni di carriera ha ricoperto ruoli manageriali in aziende leader nel settore HVAC ed in Danieli (multinazionale operante nel mondo della produzione di impianti siderurgici). Il suo percorso di crescita professionale si è consolidato durante cinque anni di esperienza all’estero, in un’azienda fornitore strategico delle multinazionali operanti nel settore del bianco (Electrolux, Indesit, Whirlpool e Bosch). Successivamente assume la direzione operativa di un’impresa friulana che, sotto la sua leadership, in 3 anni triplicherà il fatturato, grazie anche ad un’attività di internazionalizzazione e cambio del modello di business. Terminata l’esperienza, approda ad un importante gruppo siderurgico bresciano: prima come direttore operativo e successivamente come amministratore delegato di una delle società controllate. Concluso anche questo percorso professionale decide di avvicinarsi al mondo del temporary management e successivamente di fondare Humanager. Attualmente ricopre anche il ruolo di partner in “Unicorn Trainer Club”, associazione friulana di appassionati di start-up e innovazione ed è consigliere di amministrazione della Fly Solartech Solutions: società ad alto contenuto di tecnologia operante nel settore dei pannelli fotovoltaici flessibili per utilizzo nautico.

Mauro, le società di temporary management, almeno come si sarebbero chiamate un tempo, per mille e più ragioni strettamente correlate alle dinamiche del lavoro, sono proliferate: sia nel numero, sia nell’offerta. Cosa vi contraddistingue sul mercato?

Probabilmente non sarà più di moda, ma io rimango fedele al termine temporary manager. Visto che c’è voluto tanto tempo per farlo entrare nella testa degli imprenditori. La nostra forza è data dalla multidisciplinarietà dei manager che compongono la nostra squadra. Ed è in virtù di questa unione di competenze che riusciamo a coprire praticamente ogni area aziendale. Grazie ad un rigoroso processo di selezione, inseriamo continuamente dei nuovi manager che devono avere alcune caratteristiche ben precise; ovvero conservare un percorso “operativo” di almeno 15-20 anni e non provenire dal settore della consulenza di professione. Riteniamo infatti fondamentale che abbiano vissuto le dinamiche aziendali in prima persona. Per completare il profilo vengono richieste anche elevate competenze relazionali, che talvolta sono ancora più importanti di quelle tecniche. Nell’operatività riteniamo di essere particolarmente rapidi e concreti nelle nostre attività ed in pochi mesi riusciamo a gestire dei cambiamenti complessi nelle organizzazioni dei nostri clienti.

Molti, forse tanti e soprattutto alcune aziende, ancora guardano con poca convinzione al settore. Come si smonta il teorema?

Il teorema si smonta dando maggiore visibilità al mondo del temporary manager, esprimendo alta professionalità, apportando risultati ed impegnandosi al massimo nella “managerializzazione” delle PMI. Gli imprenditori devono aver bisogno di noi senza essere vincolati da contratti capestro, altrimenti decade il principio “temporary”. Con questi presupposti si possono costruire delle nuove modalità di collaborazione.

Nella somministrazione, la temporary management viene declinata in varie forme: verticali e orizzontali. Talvolta anche con un pizzico di fantasia che può fare la vera differenza. Cosa ne pensi?

Il temporary manager, che sia orizzontale o verticale, rimane sempre identico. Ognuno è libero di trovare l’appellativo che lo distingue meglio, anche se per me il termine più corretto rimane sempre temporary manager. Perché nonostante l’inglesismo è un termine di facile comprensione e definisce in modo inequivocabile cosa si fa.

Cosa sta cambiando e cosa è già cambiato a causa della pandemia e sul doppio versante, ovvero: nel rapporto fra azienda e manager?

La pandemia, nella sua disgrazia, è stata il più grande agente di cambiamento che si sia visto negli ultimi 100 anni. Sono mutate le dinamiche, gli approcci e soprattutto molte aziende hanno capito che i loro modelli di business erano troppo fragili e non realmente strutturati. L’ultimo anno ci ha visti operare in attività di “change management” nelle divisioni commerciali di molte aziende che non avevano implementato il processo di vendita in modo adeguato. In altri casi non lo consideravano nemmeno un processo, ma esclusivamente un’attività che veniva eseguita in maniera discontinua e non organizzata. Dove il nostro intervento è diventato fondamentale per consentire di riallineare le attività. Qualora le aziende avessero necessità di rivedere le loro organizzazioni, soprattutto compiendo processi di “managerializzazione”, che per molti anni possono essere rimasti sul tavolo come progetti senza una data. Di pari passo i manager avranno l’obbligo di continuare a formarsi ed aggiornarsi attraverso l’utilizzo e l’impiego di nuove tecnologie. In particolar modo di quelle legate ad attività digitali. Generando così un ciclo virtuoso che porta a nuovo sviluppo e crescita economica. Una visione che si integra alla perfezione con  il modello “temporary”, che consentirà anche alle piccole e medie imprese di poter accedere a professionisti di alto profilo. Troppo costosi in una logica full time.

Avete sede nella provincia di Udine, operate prevalentemente  in un contesto economico e imprenditoriale maturo e caratterizzato da un forte dinamismo. Lo ritieni un vantaggio competitivo in più rispetto a territori “più lenti” nel recepire nuove dinamiche professionali?

Humanger opera in Friuli e, dallo scorso anno, siamo partiti con le attività commerciali in Veneto, nelle province di Treviso, Venezia e Padova. Devo dire che, nonostante la proverbiale riservatezza degli abitanti del Nord-Est, ho trovato grande disponibilità e voglia confrontarsi.  Poter ascoltare ed affiancare imprenditori che, in questo momento e per ragioni anagrafiche si trovano magari a dover affrontare il passaggio generazionale senza averlo pianificato in modo adeguato, si trasforma automaticamente in una richiesta di avere nuove professionalità, capaci di traghettare in modo “neutrale” ed autorevole il passaggio di consegne.

Conversazione con Giuseppe Pino, Owner & Founder di Pino Management & Partners